火锅送上门 定位针对中高端
火锅送上门,这听上去是一个不可思议的点子。
8月30日20时27分,美食专栏作家殳俏在新浪微博上贴出了海底捞火锅外卖的照片,“有图有真相—五点叫的海底捞外卖,五分钟前外卖员道着歉说堵车耽搁了,然后满面笑容地开始进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、锅、台布、围裙一应俱全。请注意角落那个大垃圾桶及大垃圾袋,那也是一块儿拿过来的。”殳俏是有着2379个粉丝的VIP,这条微博之后有了4570条转发。一时之间,海底捞的火锅外卖成了热议的话题。
海底捞成立于1994年,张勇是个地道的四川人。四川火锅讲究麻和辣,在口感上,各家店的味道差异不大;加上火锅经营相对粗放,门槛不高,竞争激烈。海底捞直到1998年才开出了第二家门店。据海底捞提供的数据,其去年的收入是9.6亿,门店数量51家。
5月份,随着北京、天津、郑州业务的稳定,北方区总经理袁华强开始重新考虑火锅外卖的主意。他对《第一财经周刊》称,海底捞外卖的定位是针对中高端用户,希望给顾客带来更好的生活享受。“就像是农家乐一样,一边享受自然一边享受食物。”袁华强说。在海底捞的官方网站上,有野炊500元起送的规定,这个野炊就是袁华强对火锅外卖最初的构想。
食客们并不这么想。外送业务推出至今,还没有遇到过野炊的单子,现在火锅外卖业务的主要需求还是来自于家庭聚会和商务用餐。对于门店动辄2个小时的等位,海底捞外卖所承诺的“四环之内1.5个小时送餐,五环之内2小时送餐”颇具吸引力。
虽然想法很吸引人,但是海底捞在执行上却相对谨慎。5月,海底捞成立了外卖项目组,投入了一个400呼叫中心。呼叫中心很简陋,2名员工轮流接听电话,向各个分店分配外送任务。6月份刚推出时,北京15家门店中只有望京一家设了外卖点。这是海底捞习惯的做法—愿意接受新的点子,但不贸然行事。“选择一家店作为试点,完善服务,观察顾客的反应,计算成本,组织讨论,然后在所有店面推广,行不行,试试。”袁华强说。
海底捞外卖服务正式推出后,很少做宣传,只有部分老客户得到了消息。在海底捞的官方网站上,外送板块也没有放在显眼的位置,似乎无声无息地,外卖业务就开始了。最初的两个月,业务收入几乎为零,每天一两单的量已经算是不错。
8月30日殳俏微博发出之后,外送服务的订单量陡然增加,海底捞增加了3个店来配合业务增长。西单店的店长陈群兰就在这时接手了外卖业务。
陈群兰是海底捞的典型员工。她19岁外出打工,在广州的工厂待过也做过销售员。“别人能得到的我得不到,但我也不知道为什么。”陈群兰在1999年加入海底捞西安店,这份工作的起薪并不算高,但她称按时发工资给了自己很大的安全感。她从传菜员做起,4年之后,成为了门店后勤部门经理,2年之后晋升为门店店长。除了财务和物流部门,海底捞从不外聘。几乎所有的门店店长走的都是和陈群兰差不多的路,他们在海底捞有着七八年的工作经验,是“海底捞的自己人,对公司比较忠诚,并且在服务和理念上与公司保持一致”。
海底捞外卖的菜品价格和店里一样,配送费分19元、29元和99元三种,其中19元是没有锅和勺子的,29元可以配备锅和勺子等餐具,99元配送费则外卖员会留下来提供全程服务。
西单门店最初只有五六名服务员在做外卖,从配菜、递送、点算到装盘都由他们负责。李敏是这个店的外卖负责人,他在海底捞工作3年,原来是西单店的大堂经理。“刚开始没有人知道该怎么做,大家没有相关经验,只能一步步学习,遇到过困难,就知道要改进。”每天,外卖员回来都要向李敏汇报工作:今天送了几单、客人满意与否、是否有迟到现象、遇到了什么样的意外。
因为担心手忙脚乱,海底捞本来每一单由3人送出,虽然这能给顾客不错的消费体验,但是外送的人力成本大大提高。而且电磁炉和锅需要回收,顾客12点前打电话的话配送员当天都会去收。不过,也正是通过每单3个人的观察,一些外卖流程开始建立—套脚套、取电磁炉、接插线板、摆放食品、点算、装锅底、拆调料包等。外送服务逐渐流程化之后,减少了员工的培训时间。现在,随着订单量的增大,西单店的外送人手增加到了10人,配送员已经可以单独完成一个订单。
海底捞外卖派出的都是“先进员工”,口才好,够机灵,胆子大。陈群兰门店的尹海波就是3天前刚加入外送队伍的。他是一个特例,刚来3个月,但是学得很快,也很上心,脑子活络,由于熟悉北京的地理环境,简单培训之后,就已经上手做外卖了。
这些能干的服务员们是这个公司宝贵的资源,他们富有热情,看起来精力旺盛,有时甚至让人受宠若惊,但这的确很吸引人。“味道众口难调,但服务的好坏每个人的标准都差不多。”袁华强说。
在海底捞,服务员分为新人、二级员工、一级员工、小区经理、领班和大堂经理。刚进去的员工被称为新人,每一个新人都由一个一级员工带着。海底捞在这段时间不急于培训,而是告知最基本的服务流程,员工在这段时间更多的是在尝试和适应工作环境,那些和公司气场相合的会留下来。3个月之后,公司对新员工进行顾客服务的考核,通过之后升为二级员工。这时,他们才算是海底捞真正的员工。二级服务员需要掌握的是最基本的服务常识,包括迎接客人,端茶倒水,解释菜品。要升到一级员工则需要一些打破常规的服务意识。
餐饮行业讲究服务流程,比如顾客对菜品不满意,菜里面有头发,服务员处理起来都会有基本规则。但是,在海底捞,员工们被教育的是要“满足顾客的需求”,他们要有自己的想法。有一次,一个外卖员出去送外卖,忘记带上水果。他给客人打了一个电话了解到对方喜欢吃哈密瓜,然后在隔壁的超市买了一个。“客人很意外,也很满意。”
这些细节很能笼络人心,服务员也会因此受到客人和领班表扬,这些表扬代表着他们工作上的进步,并且增加他们晋升的筹码。每家门店每年升任一级员工3至5人,一家店1/3的员工最后会达到一级的水平。通过公司授权,海底捞的一级员工会有更多的权力,他们能够给予客人200元以下菜品的免单—当然是在顾客不满意的情况下（主要是类似菜里有小虫子、服务员不小心把汤泼到客人身上这些严重的案例）。服务员会有自己的判断,领班事后也会分析和考量这个案例,每天早上开店之前和所有员工分享服务经验。（中国店网—最专业的开店创业网www.koduo.com）
在外卖服务中,由于担心员工在外不知道如何处理,和上级不断的沟通可能会降低顾客的满意度,海底捞规定外卖迟到半个小时可以打八折,迟到两个小时以上的则可以免单。按约定时间送到,如今是海底捞面对的最大挑战。刚开始是每个人一辆电动车,遇到公司聚餐用餐量很大的时候则会派出面包车。现在随着人手增多,电动车变得不够用,公司允许外卖人员打出租车。
带上脚套、插线板、垃圾桶都是外卖员在送餐过程中的切实体会。他们回来之后上报给店经理,店经理做一个初步筛选,觉得不错的上报给总公司并且开始在门店试运行。总公司每个月有一个创新小组会,由袁华强牵头加上公司的创新委员会,财务,设计,门店经理讨论,分析在门店长期实行的情况,通过的则可以在所有门店推广。每一个通过的改进,公司都给予奖励,一个店的创新数量还会成为该店长考核的指标。
这些改进措施还不止局限于面对消费者的服务,也包括工作流程,陈群兰最近推行的白板叫号方式就得到了公司的认可,开始在所有门店推广。
这个创新缘于每天海底捞等位的人都特别多,叫号的服务员到后来都会嗓音沙哑,着急的顾客还会一遍遍询问自己的号有没有被叫到。陈群兰买了一块磁性板,放在门口,按照店内的区号进行划分,把各个号码安排在这个板上,顾客们很远就能知道自己前面还有多少人,服务员也节省了很多的沟通精力。进一步的,她的员工又想到在快排上座位的前3个号码的客人那里摆上一盆小花,一来给顾客一个好的心理预期,同时领位的那个服务员一走到候位区一下子就能找到客人,节省了和写号员之间的沟通。服务员的创新都来自于自己的工作,他们有所困扰,开始思考改进方案,他们的建议能够受到回馈甚至采纳让他们感觉良好,而改进之后的措施也会使工作更有效率。
现在北京每天的最高外卖量可达到70单,袁华强认为短期内做到每天100单不是问题,100单是海底捞一个门店单天点餐量的1/3。由于不计成本的投入,火锅外卖现在是卖一单亏一单的水平。但袁华强希望这个业务做大之后,能为公司带来新的利润增长点—增加的人力成本远低于新开店的成本,“不行就慢慢试,花3至5年把外卖给做起来。”
海底捞的小细节
等位时：棋牌、美甲、擦皮鞋、上网区域、提供瓜子、爆米花、龙虾片、水果等零食
用餐期间：提供眼镜布、手机套、围裙、感冒送姜汤、勤换毛巾、洗眼镜、孕妇获得泡菜、提供雨衣